當下，只要我們提到股權激勵，就一定會提到股權激勵的標桿性企業——華為。華為的股權激勵被廣泛宣傳和解讀，更多的是針對其對內實施的員工持股計劃，但是在華為發展道路上看，華為通過股權整合了客戶資源的操作同樣值得稱贊。

1995年，華為當時在冊的2432名員工的股份由此全部轉到深圳市華為技術有限公司工會的名下，占到61.86％；其余的股東則為華為新技術有限公司工會（33.09％）和華為新技術有限公司（5.05％），其中華為新技術以現金出資。事實上，華為新技術有限公司名下的工會的股份實際上相當一部分就是華為開拓市場初期拉攏進來的各地電信管理局與華為成立的合資子公司（華為電氣）的股份。雖然這一部分股權在后期逐步被清理，但是在那個特定的時間點上，華為通過股權已經完成了外部“利益共同體”的建設。而且當年華為電氣當時采用合資的做法并非孤例。上海貝爾阿爾卡特、青島朗訊、廣東北電等，都是外企跟電信部門或其下屬關聯公司成立的合資企業。

這些企業通過股權，與客戶形成了穩定的利益共同體，在很大程度上幫助企業走上了快速發展的道路。

無獨有偶，又一知名品牌“瀘州老窖”也作了類似的布局和操作。瀘州老窖上市后，利用明代文物釀酒，成功把“老窖”變成了“國窖”，推出“國窖1573”，并定位為高端白酒，這一舉措，并沒有使國窖1573快速銷售，各大經銷商囤積居奇，使得廠家5萬噸白酒積壓，資金鏈即將斷裂。瀘州老窖上市后，又按照5.8元/股的價格，向經銷商推行期權激勵計劃。經銷商的采購量按照一定比例折算為相應數量的期權，并且授予，為期3年。其中業績條件為銷售量指標。受此制度的刺激，經銷商大力推廣瀘州老窖的產品。

瀘州老窖向所有的經銷商定向增發3000萬股票，以銷售國窖1573的量做考核，免費獲得股權，賣的酒多，股價自然上漲，經銷商立馬可以變現。于是全國各大經銷商都向消費者推薦國窖1573，讓各大煙酒經銷商自愿向顧客推薦國窖1573，將其股價從3塊漲到70塊。

1992年剛創立時，百麗只是一家資產200萬港元的小廠！它憑著迅速占領商場和街邊店等渠道，經過短短15年的發展，2007年5月百麗成功在港交所上市，上市之初市值便高達670億港元。在百麗國際最輝煌的2013年，百麗全國的門店數量多達兩萬家，市值更是一度超過1500億港元，成為中國最大鞋履零售商，“鞋王”的名號更加響亮。

百麗的股權激勵主要針對三個部分：核心骨干，外面的經銷商，置換的生產商。針對核心骨干的激勵，就是典型的內部股權激勵，我們不用再做解釋。

用股權作為對價，大規模兼并鞋廠，保證產品的生產。百麗一口氣從全國兼并了10多個企業工廠，兼并這些企業的時候，并不是用錢去兼并，而是用股份去換。只要產品質量好、團隊穩定就可以了。

通過股權激勵，激勵全國核心經銷商。當時百麗在全國有55家核心經銷商，并根據銷量、每年完成計劃的情況來給股份。也就是說百麗的經銷商賣一雙鞋，不僅能賺一筆差價，而且還能賺到一份期權，如果百麗一上市，這個期權就可以兌現。所以，當時百麗的成功是把55家核心經銷商激活了。

所以，股權激勵從一開始就不僅僅是專屬于企業內部的工具。股權激勵的分配與績效原則、利益共同體的屬性，都注定是可以作為資源整合的工具。資源整合是指企業對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合，使其具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性，并創造出新的資源的一個復雜的動態過程。從這個層面上看，對內的股權激勵也是資源整合的一個層次。更多關于股權激勵的話題，請持續關注樹人律師。