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企業如果要實施股權激勵，那么激勵對象應該是誰呢？按照企業的思維習慣，企業股權激勵的對象重點對象是公司董事、高級管理人員，以及公司未來有直接影響的管理骨干和核心技術人員。

如果企業要做股權激勵，企業家應當考慮很重要的一個問題，企業的核心人才是誰？核心人才的地位成為企業穩定發展、持續發展重要因素。核心人才界定和整合，對企業的戰略制定、戰略傳遞、戰略執行、戰略實現具有重要的意義。

被廣泛應用于社會學及企業管理學領域的“帕累托法則”，在企業管理過程中同樣適用，企業20%的人才創造了80%的效益。而這20%我們可以定義成企業的核心人才。

從帕累托法則的角度出發，企業家應當將自己更多的精力和時間投入到20%的核心人才的激勵和培養中。因為只有這樣，才能促使20%的人員的快速成長，才能激發這20%的核心人才為企業創造更多的價值。

但是事實上，一般的企業家往往忽視了這20%核心人才的管理，因為他們太讓人放心了，同時他們的貢獻往往超過了企業家本人的預期，于是企業家也就最容易忽視這些人的潛力的挖掘。有數據表明，企業家會不經意的將把大部分時間花在管理80%普通員工上，缺乏對核心人才的管理、培養、激勵。

當我們確信了對20%核心人才的管理能夠促使企業長久發展，企業家面臨的下一個問題就是如何識別企業中的核心人才。這里我們介紹幾個方法，便于企業在實施股權激勵前識別有效的核心人才。

第一，是通過企業戰略識別企業的核心人才。企業戰略是企業整體性、長期性、基本性問題的謀劃和策略，對企業的長期發展具有指導性、全局性、長進性的意義。從企業戰略的層面，核心人才要有高瞻進矚的眼光，其能力足以支撐促進企業戰略的制定和實施。

從這種角度來識別核心人才，需要經歷以下三個步驟：

1.明確企業的戰略，深入理解企業的戰略；

2.明確讓企業戰略落地的核心能力；

3.識別出擁有這些核心能力的人通過這種方式。

通過企業的戰略的層面，我們可能發現以下三類人可能成為企業核心人才的：企業戰略的制定者，企業戰略的推行者，為實現戰略目標作出貢獻的優秀個人。

第二，通過人才稀缺性和人才價值矩陣法識別。這種矩陣從人才稀缺性和人才價值兩個維度來度量員工的能力，人才稀缺性是指對手很少擁有戒者很難培養的人才，人才價值是指成本收益比很高的人才。

根據這兩個維度，企業可以把員工分為四類：

一是價值很低也不稀缺的員工，這種員工處于最基本最簡單的崗位；

二是價值很高但不稀缺的員工，這種員工往往擔任較重要的職位，同時競爭性很強；

三是價值很低但比較稀缺的員工，這種員工可能擔任一些比較特殊的職位；

四是價值很高也很稀缺的員工，這種員工受到企業重視，被認為是核心人才。

通過以上方式，基本能夠幫助企業識別核心人才。同時，我們還應當注意到，核心人才并不是永恒不變的，不同的企業、不同的成長階段，企業需要的核心人才都是不同的，所以需要更有針對性的去識別核心人才。

最后，我們需要重點說明一點，無論采取何種方法界定的核心人才，都需要從企業價值觀的層面再次進行考量和評價。只有與企業價值觀一致的核心人才，才能自驅的與企業共同成長和發展。之前的文章中，我們多次提到股權時企業中最寶貴和稀缺的資源，正式基于這種稀缺性，企業在實施股權激勵的過程中，對于激勵對象的確定和選擇才要特別的慎重。

企業家實施股權激勵的時候，都知道需要針對企業的核心人才，但是在界定核心人才的過程中，往往出現各種各樣的問題。股權激勵實施的效果不盡理想，往往跟激勵對象的選擇有者直接的關系。通過企業戰略的制定、落地過程，或者通過人才稀缺性和人才價值矩陣法，能夠幫助企業有效的從能力維度識別各個階層的核心人才。同時，這些核心人才還要從企業價值觀的維度再次考量和評價。